כתבה מרתקת על העסק המשפחתי שלנו - דפוס עמנואל

חברים יקרים,
אני שמח לשתף אתכם בחדשות מרגשות! לכבוד חג השבועות, עיתון "דה מרקר" בשיתוף עם קול ישראל פרסם כתבה מרתקת על העסק המשפחתי שלנו - דפוס עמנואל. הכתבה מתמקדת במסורת רבת השנים של בית הדפוס, במחויבות שלנו לאיכות ובשירות האישי שאנחנו מעניקים ללקוחותינו.
העסק שהקים אבא שלי, עמנואל, הפך עם השנים לאבן דרך בקהילה שלנו, ואני גאה להמשיך את דרכו ולתרום להצלחתו. מזמין אתכם לקרוא את הכתבה ולגלות את הסיפור המלא מאחורי דפוס עמנואל.

חג שבועות שמח לכולם!
לירון ענו

הם נטלו סיכונים לאורך הדרך, לעתים מישכנו כמעט את כל מה שהיה להם, והכל תוך איום על המרקם המשפחתי שלוש משפחות מספרות על האתגרים, המתחים והאם  יש עוד מקום ועתיד לעסקים משפחתיים

 בר בליניצקי 11 ביוני 2024 • 07:01

"העסק זה אנחנו ואנחנו זה העסק, אין הפרדה"

עמנואל ענו 78 הוא דור שלישי לדפסים. לסבו, פנחס, היה בית דפוס בירושלים, שהוקם ב– 1920 , ואביו ודודיו עבדו בעסק המשפחתי. את השירות הצבאי שלו עשה עמנואל בבית דפוס צבאי, ובתחילת הקריירה המקצועית שלו הוא בחר לעבוד כדפס שכיר. "בית הדפוס של סבי הדפיס בשחור־לבן בלבד. אני נמשכתי לעבודות בצבע, ולכן הלכתי לעבוד כשכיר בבית דפוס אחר. אחרי חמש שנים שבהן עבדתי לילות כימים, הבנתי שאם אני רוצה להצליח לפרנס בכבוד את הילדים — אני צריך לפתוח בית דפוס משלי", מספר ענו.

את דפוס עמנואל הקים ענו ב– 1971 בראשון לציון, וכיום יש לו 100 עובדים, בהם ארבעת ילדיו. ההגדרה של עסקים משפחתיים משתנה ממדינה למדינה, אבל ניתן לומר שמדובר בעסקים שעובדים בהם לפחות שני בני משפחה, שהם גם הבעלים, ושיש כוונה להוריש אותם לדור הבא. "להיוולד לעסק משפחתי זה כמו להיוולד למכבי תל אביב או לגולני, למועדון סגור עם זהות מגובשת, קולקטיבית", אומרת ד"ר נאוה מיכאל־צברי, מהפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב, חוקרת של עסקים משפחתיים ובעצמה משתייכת לדור השלישי של מייסדי קבוצת שטראוס.

"הנתון המקובל בארץ ובעולם הוא ש 90% - מהעסקים הקטנים והבינוניים הם משפחתיים; ומהעסקים הגדולים — 40% ", אומרת מיכאל־צברי. לעסק משפחתי יש גם מטרות שאינן כלכליות, כמו רצון לעבוד עם בני המשפחה, לשמור על לכידות משפחתית, זהות, מורשת. לדבריה, "כמו במערכת יחסים, גם בעסק משפחתי ברירת המחדל היא כישלון. אם רוצים שזה יצליח אחרי הדור הראשון, צריך ללמוד להשקיע בקשר של המשפחה לעסק, בדבק המשפחתי ובכבוד הדדי".

לפי סקר שערכה בחודש שעבר התאחדות המלאכה והתעשייה בקרב כ– 80 בעלי עסקים משפחתיים קטנים בענפי הפעילות מתכת, דפוס, ריהוט, חשמל, פלסטיק, מוצרי בטון ואלומיניום ומזון, 82% מבעלי העסקים שהשיבו לסקר ציינו שילדיהם עובדים בעסק המשפחתי. "נתון זה מוסבר בעיקר ביכולת של אותם עסקים להבטיח לבני דור ההמשך יכולת השתכרות שתענה על צורכיהם הכלכליים, לא פחות מהחלופות ששוק התעסוקה יכול להציע, ובעיקר בתקופות של האטה כלכלית ובמצבים קיצוניים, כמו מגפה או מלחמה", אומר יוסי אלקובי, נשיא התאחדות המלאכה והתעשייה, המאגדת כ– 11 אלף עסקים קטנים ובינוניים בישראל.

לגבי תחומי הניהול שבהם משתלב דור ההמשך בעסק, 48% מהמשיבים אמרו כי הדור השני עוסק בניהול של העסק כולו. 38% בניהול תחום המכירות והשיווק; 35% בניהול תחום הייצור והתפעול; ו– 16% בניהול תחום הרכש. רק 3% מהמשיבים אמרו שבני הדור השני משתלבים בניהול תחום הכספים, ושיעור דומה משתלבים בניהול תחום בקרת האיכות חלק מהמשיבים ציינו יותר מתחום אחד . לדברי אלקובי, "עסק משפחתי הוא עסק שמאופיין בזיקה חזקה בין העובדים בו ובתחושת שייכות עמוקה, התורמת משמעותית להישרדות העסק. הוא מאופיין במחויבות, במוטיבציה גבוהה להצלחה ובאמון הדדי הנמצאים באופן טבעי בקשרי המשפחה. לכן הוא יכול לשגשג ולהצליח לאורך זמן".

ועם זאת, כחלק מתהליכים גדולים במשק, עסקים משפחתיים שכונתיים הולכים ונעלמים בעשורים האחרונים — ומוחלפים בסניפים של רשתות גדולות. 55% מקרב המשיבים על הסקר שילדיהם אינם פעילים בעסק המשפחתי, אמרו כי דור ההמשך מעדיף לפתח קריירה עצמאית או לעסוק במקצוע אחר; ו– 20% הסבירו זאת בחוסר עניין של הילדים בפעילות של העסק. לדברי אלקובי, נתונים אלו עשויים להצביע על כך שענפי התעשייה והמלאכה המסורתיים מתקשים להיות מוקד עניין לדור ההמשך, במיוחד על רקע הנגישות לתחומי השכלה מגוונים וירידה בתדמית של התעשייה והמלאכה. "עסק משפחתי מאופיין בזיקה חזקה בין העובדים בו ובתחושת שייכות עמוקה, במחויבות, במוטיבציה גבוהה להצלחה ובאמון הדדי — שנמצאים באופן טבעי בקשרי המשפחה.

לכן הוא יכול לשגשג ולהצליח לאורך זמן" שלושה ילדים להורים עם עסק יצרני קטן, שהיו כבר במסלול של קריירה עצמאית, מספרים מדוע בכל זאת חזרו לעסק המשפחתי, על האתגרים שיש להם כבני משפחה שעובדים יחד, החזון שלהם — ההתחלה של עמנואל ענו בדרכו העצמאית כשהקים ב– 1971 את דפוס עמנואל הייתה קשה: הוא נטל הלוואות מקרובי המשפחה וקנה מכונות יקרות.

"זו הייתה השקעה עצומה, נטלתי סיכון גדול", הוא אומר. מראשית ימי העסק אחיו, אברהם, שימש יד ימינו, ועם השנים הצטרפו לעסק שלוש בנותיו: גלית גאולה, לימור נאור וריקי נוזר. הבן הקטן, לירון 43 , אהב מחשבים וחשב על לימודי הנדסת תוכנה. "הייתי במגמת מחשבים בתיכון, בצבא עסקתי במערכות מחשבים של חיל האוויר, ותכננתי קריירה במחשבים. כדי לפתות אותי להצטרף, אבא הציע שאלמד את עולם הדפוס בגרמניה, ואכן טסתי ללמוד שם", מספר לירון. אבל לירון לא השתכנע בקלות, וגם כאשר שב לארץ, בחר לעשות תואר במחשבים ובמנהל עסקים ולאחריו תואר במשפטים.

בשלב הזה הלחצים של אביו התחילו לשאת פרי והוא הצטרף לאחיותיו בבית הדפוס. "פיתחתי תוכנה לניהול רצפת ייצור בענף, וכשהצטרפתי לעסק המשפחתי הכנסתי אותה לעבודה. הבאתי את המחשוב לעסק ונתתי לנו יתרון על פני המתחרים. כעת אני עומל על הכנסת חברה בינלאומית לשותפות בעבודה על התוכנה, כדי שנוכל למכור רישיונות לבתי עסק רבים". לשאלה אם הוא מרגיש החמצה שלא עשה קריירה עצמאית כמהנדס תוכנה, אומר לירון, כיום סמנכ"ל התפעול בדפוס עמנואל: "יש "זו לא עבודה, אני מזוהה עם העסק לגמרי" קונפליקט פנימי. מצד אחד אני אוהב מחשבים והייתי מעדיף לעבוד בהייטק; ומצד שני יש לי רגשות עמוקים כלפי העסק המשפחתי שאבי עמל עליו במשך עשרות שנים, ויש בי רצון להמשיך אותו". אחד האתגרים המרכזיים של בתי דפוס כיום הוא הצמצום המשמעותי בהדפסה של ספרים ומחברות בעולם שבו המחשבים, הטאבלטים והסמארטפונים תופסים את תפקיד הנייר המודפס. "אבל דווקא עולם האריזות מנייר וקרטון הולך ומתרחב — בגלל שוק המשלוחים העולמי", אומר לירון. "האתגרים שלנו הם מול יבוא מטורקיה ומסין, בעיקר באריזות נייר כעת מזכיר כמה חשוב שתהיה וקרטון.

החרם שהטילה עלינו טורקיה תעשייה מקומית ושלא נהיה תלויים ביבוא". עמנואל מספר כי לפני כעשור לקח את ילדיו לקורס באוניברסיטת בר־אילן שעסק באתגרים של עסקים משפחתיים קטנים, ושם הם קיבלו כלים להתנהלות אחד מול השני. הם למדו להקפיד על תקשורת טובה וגם החליטו — כדי למנוע מחלוקות וסכסוכים הקשורים לעמדות שיתפסו בעסק בני הדור השלישי — שהם לא מכניסים את ילדיהם למשרדים ולעמדות ניהול בעסק עד שיגדלו. "בעוד 20 שנה נפתח את הנושא מחדש, ונחליט יחד, כמשפחה", אומר לירון. לדברי מיכאל־צברי, "בעסק משפחתי הגבולות מטושטשים בין המשפחה לעסק. לריב זה מסוכן, משום לכולם יש מה להפסיד — אהבה, קריירה, כסף, הצלחה, זהות, החשיבות של המשפחה, הכל מקופל באותה חבילה. לכן, אחד הכלים הטובים הוא להכניס יועץ חיצוני, אובייקטיבי, שיבנה היררכיה ויעזור לשרטט גבולות".

לדברי לירון, הוא ואחיותיו הבינו שהכי חשוב הוא שלא יהיו ביניהם שטחי חפיפה. הם חילקו את התחומים השונים בעסק ביניהם, וכל אחד מחליט בתחום שתחת סמכותו. בהחלטות אסטרטגיות, שחורגות מתחום פעילות ספציפי, הם קבעו היררכיה בינם לבין עצמם, שלפיה בכל שנתיים מישהו אחר מוביל את ההחלטות המרכזיות. בין החיים לעבודה כשאני שואלת את לירון אם ניתן בכלל להפריד כשכל המשפחה עובדת בעסק, הוא עונה: "אני לא רואה בזה עבודה, אני מזוהה עם העסק לגמרי".